成长底线,你的增长基石在哪儿

成长底线,是企业能够健康稳健发展的一条增长线。

所谓成长底线,就是企业或业务发展的生命线,也称增长基石。成长底线是企业阶梯性成长的基础,这条线上的业务不一定能给企业创造高额的利润或者带来巨额的销售收入,但是至少有一个极其重要的作用,那就是保护企业的基础业务,为企业向其他业务扩张提供基础的养分。那么企业家和高管应该如何去设计成长底线呢?在这里,我提出成长底线设计的三个原则,分别是:占领所在行业的“战略咽喉”、挖掘业务护城河和构建客户基石资产。

原则一:占领所在行业的“战略咽喉”

首先,我想提出一个原有的竞争战略中没有的概念——“战略咽喉”。找到“战略咽喉”是构建成长底线的第一个原则。如果我们能从企业的战略实现、战略控制中找出一个关键环节,一旦企业掌控了这个环节,事情就能产生质的变化,哪怕其他布局效率滞后也不会产生大的影响,这个环节就是“战略咽喉”,或者可以将其比喻为“蛇七寸”。

在前互联网时代,商业的“战略咽喉”主要体现在对线下的控制,最典型的就是零售流通巨头,它们以客户流量来“挟持”厂家,沃尔玛、苏宁、国美都是这个时代的产物。这些大型渠道商拥有大量消费者,而供应商若想接触到消费者资源,就不得不接受渠道商的盘剥,甚至渠道商会拿着供应商的钱跑马圈地,或者以现金流进行其他投资性业务,这就是我们常常提到的“类金融”模式,因为它们控制了人流。

而“战略咽喉”往往会随着客户流规模的变化而转移,在 PC互联网时代,由于信息的不对称性降低,厂家在网上直接销售商品,最开始由于人流规模的限制,难以对线下产生根本性的冲击。随着淘宝、京东这些电子商务企业的诞生与迅猛发展,人流从线下转移到了线上,电子商务平台掌握住了“战略咽喉”。而随着移动互联网的迅猛发展,尤其是移动互联网作为“人联网”的本质显现出来,“战略咽喉”的争夺不仅体现在流量的入口与流量的规模上,还体现在与消费者连接的时间上——谁占领了消费者的时间,谁就相当于成了消费者器官的一部分,所以此时微信的价值得以凸显,就是基于它对消费者时间的占领而实现的。用更长远的眼光看未来,万物互联将使“战略咽喉”再一次更新,比如互联网冰箱。目前已有公司能让互联网冰箱依据冰箱内的食物情况帮助人们来购买新的食物,对过期食物进行报警。万物互联的实现,将使人类社会进入一个全智能时代,“连接+智能运算”可以释放出更大的价值。

每个行业都有自身的“战略咽喉”,比如,钻石行业的“战略咽喉”是矿石,所以戴比尔斯的战略是不断控制非洲的矿山;房地产行业的“战略咽喉”不是终端营销,而是如何用更高效的手段拿到土地;而在15年前,中国家电、快消品的“战略咽喉”在渠道,所以那个时候用深度分销经营的企业都能获得好业绩。“战略咽喉”会随时代的变化而变化,如果你能够抓住你所处行业的“战略咽喉”,就可以拥有坚实的成长底线。

原则二:挖掘业务护城河

1999年《财富》杂志刊登了一篇著名的文章,作者是沃伦·巴菲特,他在文章中写道:“投资的关键在于确定一家指定公司的竞争优势,尤为重要的是,确定这种优势的持续期。被宽阔的、川流不息的护城河所保护的产品或服务能为投资者带来丰厚的回报。”在这两句话中,巴菲特把他投资秘诀的核心指向了护城河。

那什么是巴菲特的护城河,又如何构建护城河呢?按照巴菲特的逻辑,如他在《滚雪球》一书中所总结的成功秘诀:人生就像滚雪球,重要的是发现很湿的雪和很长的坡。这个雪球就是好的企业和业务,这个坡就是成长底线,要足够长,也要足够坚实。巴菲特认为,寻找到那些拥有可持续性竞争优势企业的关键,就是看它们有没有经济护城河。经济护城河是企业能常年保持竞争优势的结构性特征,是其竞争对手难以复制的品质。换句话说,拥有护城河的企业,就是有坚实的成长底线的企业。

为了把自己的理念说清楚,巴菲特抛出一个与往常看法不一样的洞见,他说:“在我的经历中,最常见的虚假护城河是优质产品、高市场份额、有效执行和卓越管理。”看到这里,很多读者可能会反思,为什么我们喜闻乐见的执行、管理,成了巴菲特口中虚假的护城河?举一个例子便知。诺基亚曾经为自己在移动手机行业长期拥有巨大的市场份额而沾沾自喜,然而2007年苹果推出 iPhone手机后,诺基亚的手机帝国几乎瞬间就倒下了。同样,锐步也曾经是体育用品行业卓越的产品型公司,在20世纪90年代,锐步的 Pump篮球鞋风靡全球,凭借独特的充气技术,Pump系列风光无限,更是对运动鞋霸主耐克形成了挑战。在锐步的巅峰时期,NBA(美国职业篮球联赛)有超过100名职业运动员穿 Pump,“大鲨鱼”奥尼尔也是它的粉丝。可锐步还是在2006年以38亿美元的价格卖给了阿迪达斯。所以,卓越运营的公司,不等于就有成长底线,更不等于有护城河。经济护城河必定是由公司本身所拥有的结构化因素构建出来的,是能够凭借业务能力及所在行业的结构维护其高额利润的。换句话讲,卓越管理虽然能够加固经济护城河,但是管理本身不是护城河的根基。

当我们讨论增长时,首先就要谈论守住企业的利润区,否则增长越快,风险越大。《孙子兵法》讲“先胜后战”,企业敢在增长上做加法、做乘法,首先是因为有守得住的底线利润区,这就是为什么我把成长底线作为“增长五线”(撤退线、成长底线、增长线、爆发线、天际线)中的基础线。护城河的形成有四大来源,分别是无形资产、转换成本、成本优势、网络效应。

无形资产包括品牌、专利或者政府牌照。先说品牌护城河,如果品牌能够促使顾客的支付意愿上升以及顾客忠诚度提高,这个品牌就在公司利润周围构建了一条护城河。具有护城河价值的品牌能让企业具备定价能力、可复制的商业模式以及可持续的利润。无形资产也包括专利,尽管不是所有的专利都可以作为护城河为企业保驾护航,但是如果企业的主要产品受到专利的保护,避免对手复制,企业也可以在一段时间内拥有护城河。比如说2018年的一部国产片《我不是药神》中,药物“格列宁”就是受到专利保护的,所以生产它的企业有定价权,存在竞争壁垒。

无形资产还包括监管或政府牌照。如果你的企业有这方面的资源,护城河所产生的利润就非常丰厚。

护城河的第二个来源是转换成本,为了保障企业的成长底线,你是否可以设法提高客户的转换成本?比如,我现在是联通的10年老用户了,我在上海的家接收联通的信号就非常不好,因此,我对联通非常不满意,也投诉了很多年。虽然问题依然未得到解决,但我还是没有切换到其他运营商,原因就是这么多年我的社交资源都是通过这个号码来实现的,如果换号码就会有巨大的转换成本。所谓转换成本,就是客户从某一厂家或者供应商转到另一厂家或供应商可能需要承担的费用支出。高转换成本为企业带来了护城河。

最后两个来源是成本优势和网络效应。公司要扩大规模,很多情况下是因为规模大了能降低成本,以低成本进行扩张。成本优势也是20世纪70年代波士顿咨询公司帮助企业构建竞争力的有力武器。中国企业 TCL、格兰仕就是使用这个模式的典型代表。而网络效应指的是越来越多的用户使用某种产品和服务所带来的价值扩散。Facebook(脸书)就是典型的网络效应受益者:随着用户与更多朋友的连接,用户可以访问更多的内容,与更多的人交谈, Facebook形成的壁垒就越高。10年前 Facebook的工程师把全世界同时在线的用户标注出来,聚合在一起,几乎等同于整个世界地图。

如果你拥有一条或多条护城河,成长底线当然也就坚固无比。

原则三:构建客户基石资产

成长底线设计的第三个原则是构建客户基石资产。客户基石资产就是与你长期交易的客户数量,以及这些客户能为你创造的终身价值。我曾担任一家 B2B(企业对企业)企业的增长顾问。有一次开高管会议之前,我让助理把企业近3年的合同,按照金额、客户类别以及其他特点做了一个统计分析,得到的结论让该企业 CEO震惊:原来这家以大客户解决方案著称的企业,与其持续交易3年的客户不到19%,而且随着时间的推移,客户黏性指数呈阶梯下降趋势,这说明该企业看起来业务增长不错,但其实背后的基石一击即碎,过去的增长大部分依靠的是行业增长的红利,如果行业发展放缓,以这样脆弱的客户基础,企业业务随时会被竞争对手吞下。

我们有时候会把最忠诚的客户叫作超级客户,他们是在某一段时间内愿意持续消费企业产品或服务的客户,是企业的忠诚粉丝。这群客户对企业的产品和服务有极高的拥护度,甚至变成企业产品或服务在社交媒体上的传播者。而他们的一个典型特点是会为产品和服务购买会员卡或者储值卡,这样,企业就能提前锁定他们在未来某个时间周期的消费行为。这种建立壁垒的“锁定效应”,是企业最喜欢的模式,相当于未提供产品或服务前,先收取费用,而且竞争对手很难抢走这批客户。超级用户,由于存在“锁定效应”,如果形成一定的规模,就能帮助企业建立增长的成长底线。

为了培养和积累超级用户,饿了么打造了严密精细的超级会员优惠体系,利用专属特权服务于这一群体。这些专属特权包括:累计鼓励金可兑换无门槛券,每月赠送4张分日期无门槛券,一次订购多月可享有价格优惠等,吸引了越来越多的用户选择充值成为超级会员。尤其是饿了么与优酷、天猫、虾米等阿里巴巴系产品会员体系打包销售后,超级会员的充值数量急剧增长了14%。一系列强化超级用户的运营手段,逐步将高价值用户牢牢地圈在饿了么的平台上。超级用户的价值是非常显著的。相关数据显示,在饿了么的用户中,超级会员在下单频次上是普通用户的2.3倍;超级会员在消费上愿意涉及更多的品类,用户黏性大,消费能力强,对饿了么推出的新品接受度也更高。

在增量市场转向存量市场的过程中,行业增长的诉求会从用户数量的增加转变为对每个用户价值的获取上。因此,运营好超级用户,提升超级用户的价值才是存量市场中的增长重点,更是每个 CEO需要转变的市场战略思维。

免责声明:


凡本网注明“来源:长征网”的所有作品,版权均属于作者和长征网共有,并不代表本网赞同其观点和对其真实性负责。未经本网授权不得转载、摘编或利用其它方式使用上述作品。已经本网授权使用作品的,应在授权范围内使用,并注明“来源:长征网”。纸媒使用稿子,须告知本网站,由本网站提供作者联系方式,由纸媒支付稿酬。违反上述声明者,本网将追究其相关法律责任。


凡本网注明“来源:XXXXX(非长征网)”的作品,均转载自其它媒体,转载目的在于传递更多信息,并不代表本网赞同其观点和对其真实性负责。如作品内容、版权等存在问题,请在两周内同本网联系。长征网暂未实行稿件付费制,所有投稿的作者,本网均视为充分理解并接受此项声明。

返回顶部